" I% Y; m; m( l 企业管理者的角色就像教练一样，应该多一些组织、辅导、制衡。越是有问题，越应该放手让部下去做他该做的事。错了，让他去体会；对了，也让他去感悟。难事和错事往往最能造就人才。( x/ B: x5 D; W7 S `7 g5 [& R9 m
: \! h$ x$ Q6 c（一） 4 s' i' D4 Y X( L) L$ D6 s/ V9 m; b! n6 g5 _( e) e
前几天下班前审核一份会议纪要，拟稿人是刚毕业的大学生，整体文字还可以，但存在许多新手存在的问题。为了尽快提高她的写作水平，我把修改后的文稿打印出来，叫上拟稿人和其主管办公室主任到我办公室给他们讲解了30分钟。总结辅导过程，有几方面启示：4 @9 M# S0 j) I4 \. W; R
+ J% s$ L( _% K; r2 n0 |7 y$ e1、即时发现即时辅导原则。虽已到下班时间，但若过了当天，可能打后连续几天我没时间安排了，而且时间拖后我对其中存在问题也会淡忘，拟稿人也会淡忘其写作过程。故要即时发现即时辅导。 2 M& v% D& n; X. d3 ^9 M. G# f' j- a$ y6 N4 V& `
2、辅导过程多为提问式。讲解中，我大部分是在提问，例如：标题的简称是否正确，组织会议的主体是谁，分号与句号的区别，会议上主要人员的讲话大致内容和观点是否概括得当等等。让她来思考和回答，不全面时我再讲解。讲解期间，她也问了一些问题例如如何表述等，我先不回答，反问她的看法如何，当她答不上时，我就让办公室主任先回答。若主任的回答没问题，就让她按主任的意见办；反之，我再作讲解。这样使得作为文秘的主管办公室主任暨承担了辅导下属的任务，又暗示了作为主管要为未能发现问题和没有及时辅导应负责任。 9 M" B+ A% `3 n) x- u 0 R7 P6 V' o8 k I3、多作鼓励。整个辅导过程虽时间不长，但我没有给压力给新人，相反，做得好的地方作了肯定，并且鼓励语言不少，感受到她会有信心以后做得更好。/ Y/ l7 L; I$ Z$ t. R) p
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（二） / H6 o8 O% B% c; Q5 ~( k: }4 ? 2 q/ m4 K3 ?4 j3 R3 P! l近来批阅文件发现员工太多的坏习惯，最明显的是“XX万元”“XX亿元”，写成“XX万”“XX亿”。这是低级错误，往往被人忽视。为了纠正错误，做了些次幽默举动。) S" I/ y* f/ P+ m1 X
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1、我要求拟稿人更正，拟稿人在已打印好的文稿上手工插入“元”字，于是，我也用笔再加个“美”字。人民币变成美元，拟稿人急了，跑来告诉我，这样写金额不对。我说，你也知道不对啊，那干吗不重新打印好。 - v1 Y/ K' w( m' {9 m1 e5 `' z- F. t% G2 ^& A, B
2、同样错误的另一拟稿人，我迳对金额“XX万”“XX亿”的后面手工插入“吨”字，并对拟稿人说，看看我奖励你多少吨钞票？拟稿人自此核稿审慎得多了。 2 n, x' u( e# F! x( k6 u0 I3 o3 ?* @2 m! I
让员工体验错误，理解错误所在，比直接改动更能促动员工改正坏习惯。 7 j. | A- V# G- O z$ k* v : R6 @4 y0 z% @0 s8 g' h $ c7 W J# J# C M+ Q5 p" A1 l3 J) a# @" n( I7 g% K* \4 X
（三） ! Q5 \2 y3 w/ w# J! K. w" v [& ]/ F1 i9 h2 \+ i/ M一些下属汇报工作时，总会把工作过程象念流水账似的描述出来。通常是出于两种情况。一是不懂如何掌握重点来汇报；一是希望在上司面前展示其努力过程。但无论出于何因，都会被占用太多时间，尤其是工作会议。提醒和帮助他们掌握汇报的技巧是重要的事情。( x" Y3 t( z j* R
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在一次例会上，每个人轮流汇报工作，我把手表放在桌面上，对每位同事汇报用时进行了统计。然后逐一点评，告诉他们刚才汇报内容那些是重点，那些次要的，汇报内容如何分先后陈述，如何把结论先汇报，过程少汇报等等，并要求下次例会大家有改进。第二次例会，同事们确实提前作了准备，汇报节奏明显加快。我同样作了评点，对每人做得好的地方表示肯定；需改进的地方鼓励其如何可以做得更好。经过几次会议后，同事们无论会议上，还是单独汇报，条理性和节奏性明显提高。后来，有些同事一看到我把表放在台面，他们知道我又要计时了，菜鸟可能有麻烦了。 9 B7 S2 l! \9 j$ z& P ; B; u9 a* R) R* W1 k' B( m& |（四） ; c& f' q( S9 `9 v, z曾经接手分管一个新部门，发现同事们都是习惯于请示上司“这件事怎么办”，作为上司又不得不回应，这就像管理俗语“为下属背猴子”。 0 ?( |! @& m' n4 v; A9 B i; n
遇到这种情况，我通常不会直接回应，而是反问道，你的意见呢？你的想法是什么？ 1 P& N, [) W. Z+ G . ?; O% x& X9 \ X7 U% f反问是很好的方式，一是把问题推回承办人，让其承担起研究的责任；二是倒迫承办人思考、研判问题，不做只会执行的“机械人”。* |" B* C8 {+ C0 k. o1 s
# N5 z, I+ T3 o7 z! I! \毕竟这是个新接手的部门，同事们以前可能不习惯独立这样思考，为了扭转这种情况，我坚持反问为基础，同时不断地引导同事们寻找解决的方法。例如：8 m* h9 b: {9 }7 f& A& ]' r
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你咨询过其他部门吗？他们出发点是什么？他们意见可以接纳吗？ , U# g4 I, n# W: K+ P$ j1 y' \1 u% G, d0 k& {4 H
查过资料（包括政策法规）没有？政策法规文件上的要求符合当前形势吗？若果按此实施会否适得其反？ 6 x6 l+ }" g$ e5 E6 f4 Q6 A ) G) y c& R+ h+ [& s- a# F0 [/ ~有其他案例吗？案例是否可以移植？我们是否可以参考案例做些改变来实施？ 7 N s, a6 U3 V0 r9 `1 R0 T+ K5 z( y- F G# Y- @9 _
有其他方案吗？各方案中的优劣何在？倾向哪个方案？7 L. u! r5 d P( M
4 c' j/ \5 D3 ?5 R4 i# K) Z归结起来，也就是围绕5W1H，一层一层推敲提问，What,do what,why to do, how to do,why do that,who can do...... $ U w" W S$ G* j5 ?2 `1 F " n5 P) j) A, I. w2 J* g久而久之，同事们形成了良好的思维习惯，沟通能力、独立思考能力、判断能力、协调能力大有进步。要么不请示，要么提出了方案甚至两个以上方案，告诉我说“我想实施某方案，可否？”这就是让上司做判断题和选择题，而不是问答题。 c' f# B& a# Y- W1 J: V# w/ Y