会议?也许有人会觉得这个问题有些小题大作,还有不会开会的?这么简单的事情,似乎是人都会开,大会小会参加过无数场,可是开得好吗?参加的无数次会议中真正有效的、能解决问题的、效率比较高、投入产出比高的会议有多少?
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会议中常见的问题
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下面我们先分析一下会议中常见的问题:) s; z! j: m. U) T7 {; K$ [
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会荒:常年不开会,这些人对会议的作用不够了解或曾深受“会灾”之害对会议已经形成偏见,还美其名曰“让大家有更多干增值的活的时间”。却不知如果利用得好,会议能成为沟通信息、通报情况、交流和统一思想、集思广义、资源共享、探讨策略、商议事项、解决问题尤其是跨部门和跨系统问题和矛盾、布置任务、促进工作落实、总结经验、激励士气等的一个非常有效的工具和手段,“开会不是万能的,但不开会却是万万不能的”;1 |. s7 L9 w" a2 N, x9 }
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会海:过多开会、过滥开会、无效开会,文山会海。彼得·德鲁克曾指出:一个企业的经理如果用超过25%的时间开会,就是一种“病态组织的表现”;
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拖沓:有的会议拖拉严重,形成了效率低下的“大尾巴会”(于是有公司规定上午11点才开会,大多数情况下对一般会议效率是很高,但对一些重大事项可能不适用);会议拖沓与会议主持人的会议主持水平有密切关系;事前准备如汇报材料或会议流程、时间表不清晰也会造成会议拖沓;
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“陪绑”严重:有些为了“相互尊重”或“显示分量”搞排场或形式主义,与会人数众多,无多大关系也叫过来,没有会议成本的意识。日本一些企业会在会议室醒目的标出会议成本的公式;6 F! m v+ a% G) [; s3 i2 b
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会议成本 = 与会人员每小时平均工资×3×2×开会人数×会议时间(小时)+ 会务直接成本
5 p) s% y0 b* R0 K* m# z7 i4 P其中:“×3”是因为劳动产值高于平均工资;“×2”是因为参加会议要中断经常性工作,离开原来的工作岗位造成的生产、管理、市场反应的滞后等产生的损失,损失要以2倍来计算;而人越多时间越长,会议成本也就越高;会务直接成本则包括筹备费、接待费、会议材料费、场地租金、会场布置费、茶水费、投影设备租赁费、交通费、住宿费等。会议成本即使这么高,一定要注意有足够的产出; I) S2 ]2 M& T- a* k
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主持人选择不妥:如果会议主持人的技能、经验、权威不足以掌握会议的方向、内容和局面时,或主持人的风格与会议需要的气氛不匹配时,会议都有可能失控,达不到预期的目标;
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; o" A% h" L' r# ?$ d 议题繁多:会议议题过多,讨论不深,都只能蜻蜓点水,一碰到大一点的或难一点就推到“下次专题讨论”,可就是从来见不到专题讨论,结果问题是一而再,再而三的重复发生,整个组织在重复的学费;
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3 T! X+ F- ?; J 重复会议:同一议题不从根上解决彻底,不得不一次次开会讨论治标却不治本的方案;
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地点安排不当:有些公司为了节省成本,会议都在公司召开。可是一些重大的事项必须要在充分讨论、无太多干扰或头脑风暴的情况下才能形成,在公司开很难不被打扰或受影响。4 J: P- h% F) J+ Z" j; f5 s
# d" {. X; u# n 会前、会下不沟通:会议从零开始,与会人员一头雾水,会议开始时要么花很多时间讲明背景、概念或者干脆就是鸡同鸭讲,没有共同言语。很多真正高效的会议都在会前、会下已经沟通基本达成共识了,开会只是统一意志形成决议;有些公司会议基本属于临时通知,相关人员也不可能做充分的准备,或者重要人员出差在外无法参加会议,这样的会议效果自然要大打折扣;
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* I5 Y# ?$ r4 a. J 会议纪律乱:不到、迟到、早退、中场打电话等现象严重,没有制定会议制度,尤其是奖惩制度;
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会而不议:成为了领导“一言堂”,失去了会议的意义;
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2 p/ C/ T; N! ?; `: J0 k- {$ e 议而不决,决而不议:会议只是讨论不形成决议,会前准备不充分,全是到位再凭嘴巴、凭记忆、凭感觉说,不准备主题相关的事实和数据,没有养成以事实和数据决策的习惯;或者真正决议的事情又不开会讨论而是私下决定了,这样的决策很快,但往往后悔或变更也很快;9 e5 e: e: @# O7 p% `9 a, j Q) z
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决而不行:即使有会议决议,不落实到责任人,不落实执行;
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5 ?( h) o, E, \# H" M. \ 行而不果:即使执行,也没有跟踪,根本没有结果或效果;执行得好与不好都一个样,没有奖惩,久而久之,积极性被消磨殆尽。
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通过观察一个公司的会议制度、具体会议的准备、进行过程和会议决议的执行结果可以基本判断其管理水平。" _8 B3 W, P, [* n W
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知道了会议可能出问题的地方,我们就可以有针对性地去预防和调整,尽量让会议更高效。而要会议高效,除避免上述常见问题外,须遵守以下十项原则:( O8 B' a' p$ z' ]8 B6 q
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原则一、 会议要规划/ Y% S W, Y4 F3 b
7 R( ]. O6 K6 D. e2 j根据公司或部门实际情况,可安排有早会、周例会、月例会、季度会、半年会、年会等例会,比如周例会,在总结和规划方面就很有效,会议要有其召开的合理时间和频率,例会可参考古代“有本早奏,无事退朝”的原则,而且根据不同阶段的管理水平和目标,可调整例会的频率和时间长度;除了固定的例会外,还应有一些重大事项的专题会议,如果平时例会开得好,问题得到切实解决落实,例外的会议比例则会大幅下降。& q% a; L S5 Z1 H
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原则二、 准备要充分
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$ C2 }! [; Z! }0 G7 K/ v原则九、 执行要检查0 e/ f/ v! {# c3 K. E
Y( m3 N+ ^& r- q% H会议决策情况的跟踪检查,尤其是关键节点的把握,最好能培养主动、及时汇报的职场习惯。如果没有,则需要有“盯牢”“管好”“跟到底”的执行力强的人持续跟进和追踪,直到相关部门和人员养成习惯为止,当然最好能有配套的培训来进一步强化执行力。
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原则十、 结果要奖惩
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% K {8 j7 f% o" X) Z- D+ s- P大多数人不会做你期望的事,只会做你检查和奖惩的事。如果做与不做一个样、做好与做坏一个样,就会出现混日子、多一事不如少一事、多做多错少做少错、不求有功但求无过的局面和氛围。对不能及时、较好完成任务的予以帮扶、培训、批评,仍不行的可能须调岗或淘汰;对主动、积极、按时、高质量完成任务的则予以表扬、奖励或晋升等,让大家清楚地知道什么样的行为会受到奖惩从而改变行为甚至习惯。# h" a5 @/ I6 I o& L0 V1 G' h. y
总之,高效的会议要做到会而有议,议而有决,决而有议,决而有行,行而有果。 |