知 人 用 人 之 浅 见

古人说：“治国之难，在于知贤”、“为政之要，在于用人”。人才难得，难就难在“知”和“用”，所以说三军易得，一将难求。天下并不缺乏人才，问题是能否发现、识别、启用他们。社会自身的发展，不同时期、不同途径地孕育了所需要的人才，只不过他们缺少展示才华的机会和地方，而是像普通人一样，隐没在茫茫人海之中。同时，人是复杂的动物，往往为自己披上难以识别的外表——或为生存，或为钻营，这就变得使人很难了解其本质和特点。
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0 C& b' y" Q  z如何知人用人？笔者认为：
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( ]2 g/ e  `9 M) k+ _4 N一、透过现象，避免误区

4 g0 t; t. l# @. R7 l5 O了解人有许多误区，古往今来有不少人陷入其中，难以醒悟。主要有三个方面：

2 P0 ?; _+ n% P1、以相貌印象定人才
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% M& a  }1 N1 d, D0 T人与人接触，首先看到和感受的是人的外表、神情和言语，它们构成第一印象，深深嵌入人的大脑之中，不时从内心深处升浮上来，影响人们对人的识别和判断，甚至潜在地作为识别人的某种依据。
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# ?8 N6 B$ d7 Y/ e' X2 i如中国儒家传统提倡礼貌谦虚、忠厚老实、恭顺谨慎和寡言少语，因而具有与此相似特征的人，往往被看成是正人君子，常给人留下美好的第一印象。这容易是一个识人方面的陷阱。如南宋名相张俊，曾举荐李纲、岳飞，也因以貌取人举荐秦桧为宰相，后来表明秦桧是南宋危害最大的奸臣，几乎搞垮了整个国家。
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" m9 z- Z: G0 `" O人的外貌是天生的，俊美的外表、取悦的言行并非等同于品质和能力，为“恶”的内心与为“善”的内心又可以有相同的外部特征，因此，不能以其某些表面现象推导出其内在的本质。

2、视善良谦慎为平庸

. C2 C" G9 k. Y: q5 R0 @人们在识人上的另一误区，就是轻视甚至无视善良者，恬淡平和者和谨慎退让者。在人们的心目中，这类人常被划入“老好人”、“老实人”，似乎这类人虽然不败事，但成事却不足，因而不认为他们是人才，内心轻视、瞧不起他们。人们观念中的人才，一般多是办事果断，有魄力，有风度，有气势，搞得轰轰烈烈的人。

* j7 u2 k6 ^8 c, }' |其实，从某一种角度划分人，可以分为“功利主义”和“非功利主义”两种类型。一般而言，“功利主义”类型的人好表现，而善良、禀性清淡者、谦慎退让者，一般都属于“非功利主义”类型，他们看淡功名利禄，易退不易进，只不过由于他们行为处事不善于或不愿意表现自己，因而常常长期被冷落，最终被埋没。
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, j, G) F) O  }% u3、把能言善辩当人才

! ]. k) J  X: I人们容易接受那些有雄辩之才的人。他们说起话来头头是道，旁征博引，反应灵敏，回答问题迅速而有条理，有气势，有大志，有的什么都不放在眼里，俨然人才样子。诚然，雄辩者、大言者中不乏人才，甚至大人才、奇才，但不能由此推论有这些特点的人就很可能是人才，当中还有心怀卑鄙想法的投机者，甚至还有神志不清的狂妄偏激者（如希特勒）。而不善言辞，说话迟钝者中也不乏经世济民之才、吞吐宇宙之志者，如汉代周勃，质朴木讷，却做了宰相，故后人感叹“深思降候木讷之功”。

识人和用人失误，归根结底就是为人的某一特定现象所误导，或者为人的某一外部相貌特征所动；或者以言语多少，行为是否谨慎谦虚作为主要依据；或者崇尚那些有雄辩之才的人；或者为关系亲近所引诱，为私人感情深厚所迷惑；或者为自己的固有观念、偏见所引导等等。
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7 ]9 t( J" |* p) B8 B; y二、深入观察，全面了解
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8 l6 E1 o' H+ f& H人才是可以发现和识别的。马克思、恩格斯都曾强调科学的研究必须事先排除各种已有的偏见，要在事先没有任何意见的情况下研究事物，才能有可能得出正确的认识。领导用人之道，知人为先，知人识人是第一要务。对人的认识，像对任何其它事物的认识一样，要减少失误，就要尽量排除固有的偏见和观念，采取客观的、实事求是的态度，作长期的考察和深入了解。

1、处理具体事情比较见识和能力
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领导用人，可让被用者处理某一具体事情，同时与自己比较其思考、解决问题的能力，以自己思考出来的结果作为衡量标准，来比较别人在思考、解决同一问题上与自己能力的差距。差距虽然是相对的，但差距凸显水平，差距决定结果。
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2、观察不利处境下行事表现
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* H" ?0 Q2 K) K# @! D. p人们在日常生活中对不利情况如何对待处理，能比较真实的反映出人的品性和才能。一个人在正常和顺利的情况下，在大庭广众之中，能做得比较好，表现出德行修养和气度才华，这不能说明全部，而只有在不正常、在困难和不利处境下，才能真正显示出其品性、气度、见识和才能。古人说：“危乱见忠臣之节，疾风知劲草之心”，就是如此。在实际生活中，“危乱”是相对而言的，关键是事情对当事者的影响，而不是事情大小本身。只有在日常生活中的不利情况下，那些具有超过一般人品性才华的人，才能把握住机会，在解决危难中表现出一个人内心深处所真正具有的本性和才能。

7 u& t; s. a; ?- }  l' t! _3、了解平时结交和日常所为

% L2 ~7 [( d9 H. T人们在日常生活中的表现也常可看出一个人的人品高下。可以参考古人的“五条标准”：看人，平时看他所亲近的；富贵时看他所交往的；显赫时看他所推荐的；穷困时看他所不做的；贫贱时看他所不取的。仅此五条，就足以断定其为人。平时识别一个人，就是要观察他的结交、所为和所不为。
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5 Y% X4 |4 G, ]2 i- A4、识别言行与内心相差程度
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真正的人才应该言行与内心一致，具有实干精神和实事求是之心，同时，追求功名利禄与节制自己的行为相差不大。观察人、识别人应把人的行为与人之常情相联系，看一个人外在所获得、所追求的，与内在实际具有的是否相称、相适应。不仅要看他言行怎样，而且要看他的言行与人的本性，与他的德性才华是否相一致。

5、长期观察考验了解真相
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要识别一个人是否忠诚可靠，要长期细心观察他的处事准则，考验他的品性德行。比如发现一个人能在长期的琐碎工作中不出现什么过失，那他一定是责任心极强、办事认真仔细的人。只有长期观察和考验，才能发现人们巧饰自己的薄弱环节，才能从人们最容易流露本性的地方，观察分析人的真正品性与才能。

三、知人善任，唯才是举
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. s- {7 e/ d( o5 ?6 W0 H/ `9 f用人当否，关系事业兴衰。用人之道，贵在知人善任，唯才是举。了解人才的特点，放到合适的位置，排除外界干扰，放手大胆使用。

1、处以公心不以好恶
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3 E( C" ]# N$ W9 v, {9 O公道正派是用人的根本之道。领导者只有站在公正的立场，从事业、从大局、从长远出发，不以个人感情、不以个人好恶、不以个人恩怨，才能正确使用人才。现实生活中，一些领导者容易受“外来的和尚会念经”影响，过分相信人才引进，而对身边熟悉的同志揪住一些缺点不放，不肯放手使用，导致人才白白浪费。领导者用人应象三国时的曹操一样，“任天下之智力，以道御之，无所不可”，此道即公正之道。
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2、用人之长避人之短

1 X& o  y0 p$ f( z扬长避短是发挥人才作用的有效途径，用人切忌求全责备。《资治通鉴》写到：有大略者不问其短，有厚德者不非小疵。高山常有深谷，高人亦有缺点，才干越高的人，其缺点往往越明显。一个人的优点和缺点，长处和短处也是相对的，关键是要发挥人才的长处。如果仅能见人之短，不能用人之长，搞“武大郎开店”，这样的领导者本身就是不称职的。美国钢铁大王卡耐基总结自已一生成功经验，在墓志铭写道“一个懂得任用比自己更有才能之士的人长眠于此。”懂得用能人，才能成大事。
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3、授权明责用人不疑

真正的用人就是授权明责。既然认定是人才，就要充分信任，授权明责，大胆使用。如果明责而不授权，或者授权而又控权，或者疑人而授职无权，只会导致人才有职无权，无法伸展手脚，不能发挥其应有的作用，影响事业发展，影响人才进步，影响权力公信。高明的领导者是善于调兵遣将和授权明责的，对于用人这个最复杂的问题，要运用毛泽东的“弹钢琴”方法，十个手指有长有短，各施其职，才能奏出和谐动听的音符。

4、惜才爱才抑扬并举
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( ?) t! E. \; s$ e0 O     惜才爱才是重视人才、羸得人心的基础。惜才爱才，除了关心爱护，也包含批评教导。抑扬并举就是该表扬时表扬，该引导时引导，该批评时批评，相与结合使用。表扬能激发人才发挥潜能，引导能帮助人才少走弯路，批评能避免人才不犯错误。前苏联卫国战争期间，一位参谋向斯大林元帅反映在前线指挥作战的罗科索夫斯基元帅和美貌女演员谢罗娃在一起。斯大林听后先是爽朗大笑：“那个貌若天仙的谢罗娃追求者不计其数，她偏偏看上了我们的元帅，不正说明我们的军人有着过人的魅力？这不也是军威的一种体现吗？”大家深感迷惑时，斯大林突然严肃地大声问道：“他的夫人在哪里？莫非也象愚蠢的北极熊一样钻到洞穴里冬眠去了？”有人说她撤到后方去了，斯大林说：“怪不得，应当授予谢罗娃一枚勋章，因为她敢赴前线。”大家又糊涂了，斯大林命令：“以最快的速度找到罗科索夫斯基元帅夫人，用直升飞机送到他的司令部，我相信她会有办法的。”这样一来，其它高级军官的夫人纷纷到前线看望丈夫，军官们更加全心投入战斗。事后斯大林说：“如果兴师动众地处理，不仅会毁了一位功勋卓著的元帅，还会伤害一位爱国的女演员。再说并没有确凿的证据能证明他们关系不正常。就算真有那么一回事，也是无法改变的过去式。如果元帅夫妇和好如初，说明不存在任何问题，别人无须多事。如果离开的是夫人，我们也只能认为英雄材夜思乃天作之合，那不也是一件非常美好的事情吗？” 卫国战争期间，罗科索夫斯基元帅立下霍霍战功，被誉为“常胜元帅”，还担任了前苏联国防部部长。