题记：员工辅导是由管理人员和资深员工带新人的重要方式。
, Y: v5 F0 Z- L9 A0 ]. J3 e! E4 }: d8 C
企业管理者的角色就像教练一样，应该多一些组织、辅导、制衡。越是有问题，越应该放手让部下去做他该做的事。错了，让他去体会；对了，也让他去感悟。难事和错事往往最能造就人才。( B% e U0 n8 u, h& w: B+ k8 I
: a# e7 L. }3 u3 |- c, \" U
（一）* ?7 i# n; U+ S. A
3 m0 S/ ^ G) V. B" ~: I) ^
前几天下班前审核一份会议纪要，拟稿人是刚毕业的大学生，整体文字还可以，但存在许多新手存在的问题。为了尽快提高她的写作水平，我把修改后的文稿打印出来，叫上拟稿人和其主管办公室主任到我办公室给他们讲解了30分钟。总结辅导过程，有几方面启示：) ?9 Q' Q4 _3 B N
% g0 `+ ~6 Y& F# E
1、即时发现即时辅导原则。虽已到下班时间，但若过了当天，可能打后连续几天我没时间安排了，而且时间拖后我对其中存在问题也会淡忘，拟稿人也会淡忘其写作过程。故要即时发现即时辅导。
% v+ {. e$ T, }7 H
4 T1 Q1 P- ]' r( ^2 p4 G2、辅导过程多为提问式。讲解中，我大部分是在提问，例如：标题的简称是否正确，组织会议的主体是谁，分号与句号的区别，会议上主要人员的讲话大致内容和观点是否概括得当等等。让她来思考和回答，不全面时我再讲解。讲解期间，她也问了一些问题例如如何表述等，我先不回答，反问她的看法如何，当她答不上时，我就让办公室主任先回答。若主任的回答没问题，就让她按主任的意见办；反之，我再作讲解。这样使得作为文秘的主管办公室主任暨承担了辅导下属的任务，又暗示了作为主管要为未能发现问题和没有及时辅导应负责任。
0 d7 S8 w) K- {5 J* i3 e# _7 y
; M' J' q9 e9 D1 c J8 H' b3、多作鼓励。整个辅导过程虽时间不长，但我没有给压力给新人，相反，做得好的地方作了肯定，并且鼓励语言不少，感受到她会有信心以后做得更好。' |4 A2 R: |! Z$ d* ], n9 g
3 W! F! t& ]4 v
（二）
8 Y' \: v9 e# x( {& O5 V5 X' m
! t2 e$ U. i# y- M近来批阅文件发现员工太多的坏习惯，最明显的是“XX万元”“XX亿元”，写成“XX万”“XX亿”。这是低级错误，往往被人忽视。为了纠正错误，做了些次幽默举动。
4 w# G: i+ K* |& G; e+ E: }; W6 S/ ]6 }
1、我要求拟稿人更正，拟稿人在已打印好的文稿上手工插入“元”字，于是，我也用笔再加个“美”字。人民币变成美元，拟稿人急了，跑来告诉我，这样写金额不对。我说，你也知道不对啊，那干吗不重新打印好。
$ U0 L! W7 H& X% b9 L, Y$ ^% Z' l) P8 T7 o' @1 t
2、同样错误的另一拟稿人，我迳对金额“XX万”“XX亿”的后面手工插入“吨”字，并对拟稿人说，看看我奖励你多少吨钞票？拟稿人自此核稿审慎得多了。) J9 h' W* Y- R( z8 d
S0 n8 w! q7 S$ _& s( K& G让员工体验错误，理解错误所在，比直接改动更能促动员工改正坏习惯。
6 f: V2 W+ ]+ ~, \1 ^7 d, w+ ~$ z6 C& ^$ |, T2 S5 T% n
" G* q" V- u: C8 U) D
8 `. T: J8 C" e2 Y
（三）
: l/ i& F5 w$ t/ [) w3 U, r# }6 N3 k% S: u. k) ^$ r, W& Z
一些下属汇报工作时，总会把工作过程象念流水账似的描述出来。通常是出于两种情况。一是不懂如何掌握重点来汇报；一是希望在上司面前展示其努力过程。但无论出于何因，都会被占用太多时间，尤其是工作会议。提醒和帮助他们掌握汇报的技巧是重要的事情。! Z7 d0 J; e1 w0 v5 `" C
# k& Y/ y! v- G" \" i8 w在一次例会上，每个人轮流汇报工作，我把手表放在桌面上，对每位同事汇报用时进行了统计。然后逐一点评，告诉他们刚才汇报内容那些是重点，那些次要的，汇报内容如何分先后陈述，如何把结论先汇报，过程少汇报等等，并要求下次例会大家有改进。第二次例会，同事们确实提前作了准备，汇报节奏明显加快。我同样作了评点，对每人做得好的地方表示肯定；需改进的地方鼓励其如何可以做得更好。经过几次会议后，同事们无论会议上，还是单独汇报，条理性和节奏性明显提高。后来，有些同事一看到我把表放在台面，他们知道我又要计时了，菜鸟可能有麻烦了。
8 ~# f+ h7 r6 M0 H- u% Y. ]9 }" |/ W. q5 ^/ K5 W
（四）
, C# \& h6 h, v曾经接手分管一个新部门，发现同事们都是习惯于请示上司“这件事怎么办”，作为上司又不得不回应，这就像管理俗语“为下属背猴子”。& g* j: j( R& \2 z* Q1 i
: r" [/ ]0 b% c* G
遇到这种情况，我通常不会直接回应，而是反问道，你的意见呢？你的想法是什么？
7 F6 n2 i3 O! S( w x; P* ^: x7 `$ g2 i. J8 \
反问是很好的方式，一是把问题推回承办人，让其承担起研究的责任；二是倒迫承办人思考、研判问题，不做只会执行的“机械人”。: J8 T% [1 R+ T" P, P2 J! F3 c
) h" ^5 r: N7 o8 f* P# p毕竟这是个新接手的部门，同事们以前可能不习惯独立这样思考，为了扭转这种情况，我坚持反问为基础，同时不断地引导同事们寻找解决的方法。例如：
' r( q) N3 ^5 x4 [4 \ D
2 H- d3 f* }. s( u f! n, l你咨询过其他部门吗？他们出发点是什么？他们意见可以接纳吗？
+ z+ t% I T R/ P
& ]( | k+ K7 t% D; j6 F查过资料（包括政策法规）没有？政策法规文件上的要求符合当前形势吗？若果按此实施会否适得其反？- u& b2 Y5 q [* l5 w" x1 Y1 \' \
1 g9 g; v: r# u8 U0 _6 s0 d有其他案例吗？案例是否可以移植？我们是否可以参考案例做些改变来实施？
& W e4 A( G, c4 y' U- B0 N) C, q. n! D: o5 G
有其他方案吗？各方案中的优劣何在？倾向哪个方案？6 b$ c1 \- @# n4 c* W+ A
: R' [' l* k" f, K# c归结起来，也就是围绕5W1H，一层一层推敲提问，What,do what,why to do, how to do,why do that,who can do......
/ B9 c; G) k4 R" k% z) N& {' r% H
久而久之，同事们形成了良好的思维习惯，沟通能力、独立思考能力、判断能力、协调能力大有进步。要么不请示，要么提出了方案甚至两个以上方案，告诉我说“我想实施某方案，可否？”这就是让上司做判断题和选择题，而不是问答题。0 Q7 `2 {/ ?; B5 B2 h( P& a& K: q
3 d- D& \& F, X, Q- @ {" H5 P记得最初的时候，有个别同事还不领会要求，问我一些低级的业务问题。有一次，有个同事问我很简单的问题，我随口就说，你翻开文件汇编，查找省政府某年某文件第几条。然后我又问他，我发给你们的文件汇编，你到底有没有学习？对方哑口无言。我当即宣布了一个要求，如果自己没有去研究就提问，我将视问题难度大小收取100元至1000元不等费用，难度越低收费越高，资金将用来请大家吃饭。但至今未曾收到过一分钱，看来利益的反作用力也是有效果的。
! u& ? R0 B+ t0 d9 R
+ u5 L* C# w, ?+ q) _1 v 6 Z" Y' \- a! T4 |# O7 z
, _, A6 Z# ~( l# ?/ F) B/ c（五）
6 Q& L* M! V% q/ p/ o
1 n) X7 k4 p. g: }6 i- V |
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
抢沙发
千斤顶
显身卡
300x180 AD
