题记：员工辅导是由管理人员和资深员工带新人的重要方式。
/ z( E, P6 ?6 I4 @ \9 u
- w" {1 ^- h0 R$ J 企业管理者的角色就像教练一样，应该多一些组织、辅导、制衡。越是有问题，越应该放手让部下去做他该做的事。错了，让他去体会；对了，也让他去感悟。难事和错事往往最能造就人才。; i0 \1 K" F/ z+ _
x+ F. ]) F% O9 S& Q7 C" a% d（一）) ~& [/ G+ T5 V- q, d! C6 ~3 m
9 C9 `2 ?1 V9 f' c# k! l前几天下班前审核一份会议纪要，拟稿人是刚毕业的大学生，整体文字还可以，但存在许多新手存在的问题。为了尽快提高她的写作水平，我把修改后的文稿打印出来，叫上拟稿人和其主管办公室主任到我办公室给他们讲解了30分钟。总结辅导过程，有几方面启示：# _) \5 J* ~; B/ J% r
% R' c% ?/ n% o1、即时发现即时辅导原则。虽已到下班时间，但若过了当天，可能打后连续几天我没时间安排了，而且时间拖后我对其中存在问题也会淡忘，拟稿人也会淡忘其写作过程。故要即时发现即时辅导。, j8 U, s7 {6 p$ a* Y2 M
6 Y9 B8 S1 ^" U2、辅导过程多为提问式。讲解中，我大部分是在提问，例如：标题的简称是否正确，组织会议的主体是谁，分号与句号的区别，会议上主要人员的讲话大致内容和观点是否概括得当等等。让她来思考和回答，不全面时我再讲解。讲解期间，她也问了一些问题例如如何表述等，我先不回答，反问她的看法如何，当她答不上时，我就让办公室主任先回答。若主任的回答没问题，就让她按主任的意见办；反之，我再作讲解。这样使得作为文秘的主管办公室主任暨承担了辅导下属的任务，又暗示了作为主管要为未能发现问题和没有及时辅导应负责任。
: m1 D, }0 H6 _
+ o l" \# M% [+ e3、多作鼓励。整个辅导过程虽时间不长，但我没有给压力给新人，相反，做得好的地方作了肯定，并且鼓励语言不少，感受到她会有信心以后做得更好。$ d9 W+ k+ L& f, x* [, U
/ W" E2 a1 k- i0 u
（二）% X( ~. ~2 o* M! o4 @; J
0 h& K6 W' [; i+ p0 I近来批阅文件发现员工太多的坏习惯，最明显的是“XX万元”“XX亿元”，写成“XX万”“XX亿”。这是低级错误，往往被人忽视。为了纠正错误，做了些次幽默举动。9 |8 w3 e% z3 h" V' m& y' ?
- ?, i( f y# r; [6 }/ U2 N1、我要求拟稿人更正，拟稿人在已打印好的文稿上手工插入“元”字，于是，我也用笔再加个“美”字。人民币变成美元，拟稿人急了，跑来告诉我，这样写金额不对。我说，你也知道不对啊，那干吗不重新打印好。
! {3 f* P+ k' p* t. z, v0 _* h4 A1 i# G0 H9 m- m. F
2、同样错误的另一拟稿人，我迳对金额“XX万”“XX亿”的后面手工插入“吨”字，并对拟稿人说，看看我奖励你多少吨钞票？拟稿人自此核稿审慎得多了。( ]/ `2 A* L$ g- c9 Y: f
6 q; z1 I" N3 d0 N% Z3 ~
让员工体验错误，理解错误所在，比直接改动更能促动员工改正坏习惯。8 K# q* @; e7 m+ C5 r9 x. Z
- H/ V, [( y9 `4 F' k
B R: j7 g' O# m5 ^$ n$ d4 r0 O- J$ s \, v
（三）
- |+ I1 F2 L1 [- l! a1 z- }; ]: s/ y# z
一些下属汇报工作时，总会把工作过程象念流水账似的描述出来。通常是出于两种情况。一是不懂如何掌握重点来汇报；一是希望在上司面前展示其努力过程。但无论出于何因，都会被占用太多时间，尤其是工作会议。提醒和帮助他们掌握汇报的技巧是重要的事情。
2 G% n4 ^# Z& ? W9 o8 c0 x0 r% y
9 R% j6 u8 V3 x3 a, X' i' p! T在一次例会上，每个人轮流汇报工作，我把手表放在桌面上，对每位同事汇报用时进行了统计。然后逐一点评，告诉他们刚才汇报内容那些是重点，那些次要的，汇报内容如何分先后陈述，如何把结论先汇报，过程少汇报等等，并要求下次例会大家有改进。第二次例会，同事们确实提前作了准备，汇报节奏明显加快。我同样作了评点，对每人做得好的地方表示肯定；需改进的地方鼓励其如何可以做得更好。经过几次会议后，同事们无论会议上，还是单独汇报，条理性和节奏性明显提高。后来，有些同事一看到我把表放在台面，他们知道我又要计时了，菜鸟可能有麻烦了。
2 n) r1 o1 o9 q2 i+ Y
+ M$ x- n* ]3 k: [- M- R# l- E# ?（四）
# j3 s* e) X5 z9 I曾经接手分管一个新部门，发现同事们都是习惯于请示上司“这件事怎么办”，作为上司又不得不回应，这就像管理俗语“为下属背猴子”。
4 ?, f3 a& i, m5 N1 O) j/ E3 G& q: d" I: ^4 N( d- Q! Q
遇到这种情况，我通常不会直接回应，而是反问道，你的意见呢？你的想法是什么？
1 r; R' [2 f& s6 _& F8 I
1 h% o; R5 [9 Y ]3 b$ Y反问是很好的方式，一是把问题推回承办人，让其承担起研究的责任；二是倒迫承办人思考、研判问题，不做只会执行的“机械人”。) n) S7 Q+ |& M, R% Q/ H
7 q& w! F9 s! w毕竟这是个新接手的部门，同事们以前可能不习惯独立这样思考，为了扭转这种情况，我坚持反问为基础，同时不断地引导同事们寻找解决的方法。例如：
: B# Q% T }* F
& q& U6 Q9 P/ x& Z% r5 ~% D4 B你咨询过其他部门吗？他们出发点是什么？他们意见可以接纳吗？
/ f& i, F' z: u0 z4 D7 [7 @
' S* P2 ~, y- P7 v+ F5 B, N查过资料（包括政策法规）没有？政策法规文件上的要求符合当前形势吗？若果按此实施会否适得其反？
' Z6 Y9 [5 C; q D& c
. P z* P/ X Z8 N" V* l' P6 r有其他案例吗？案例是否可以移植？我们是否可以参考案例做些改变来实施？7 M) c7 S0 m4 A( l& S9 ?. B# p; ~
6 A8 K" m; B; V1 [' ?( m有其他方案吗？各方案中的优劣何在？倾向哪个方案？# U: J) b6 k" ?$ E/ W( M
, x* g [3 }" d5 `* P$ ^归结起来，也就是围绕5W1H，一层一层推敲提问，What,do what,why to do, how to do,why do that,who can do......" Z9 R: N# [2 }4 a1 ~5 g( a
: \+ d. Z; f4 y0 u' }# Q" U
久而久之，同事们形成了良好的思维习惯，沟通能力、独立思考能力、判断能力、协调能力大有进步。要么不请示，要么提出了方案甚至两个以上方案，告诉我说“我想实施某方案，可否？”这就是让上司做判断题和选择题，而不是问答题。
4 T! W* m( @: b# k. ^. k1 h* Z9 r: v0 B+ `$ T
记得最初的时候，有个别同事还不领会要求，问我一些低级的业务问题。有一次，有个同事问我很简单的问题，我随口就说，你翻开文件汇编，查找省政府某年某文件第几条。然后我又问他，我发给你们的文件汇编，你到底有没有学习？对方哑口无言。我当即宣布了一个要求，如果自己没有去研究就提问，我将视问题难度大小收取100元至1000元不等费用，难度越低收费越高，资金将用来请大家吃饭。但至今未曾收到过一分钱，看来利益的反作用力也是有效果的。8 H( h+ j% \3 @. V; T- a
6 p+ G+ W5 [/ [8 H# m6 c: G& d$ p 8 a6 Z5 L: a5 ?* b: H1 ]: M. t
+ [. M) M* n! O6 ~
（五）
. O; k2 h9 D! I; e1 s. @5 S
: G! v8 c7 _# S |
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
抢沙发
千斤顶
显身卡
300x180 AD
