举几个例子谈如何做好对下属的传帮带

题记：员工辅导是由管理人员和资深员工带新人的重要方式。
2 C5 j5 s- e5 j5 D+ m& ^
' E; U5 j: I" T+ K4 d. Z    企业管理者的角色就像教练一样，应该多一些组织、辅导、制衡。越是有问题，越应该放手让部下去做他该做的事。错了，让他去体会；对了，也让他去感悟。难事和错事往往最能造就人才。
9 N- s5 ?  k* m7 w
（一）

前几天下班前审核一份会议纪要，拟稿人是刚毕业的大学生，整体文字还可以，但存在许多新手存在的问题。为了尽快提高她的写作水平，我把修改后的文稿打印出来，叫上拟稿人和其主管办公室主任到我办公室给他们讲解了30分钟。总结辅导过程，有几方面启示：

: c! L0 A5 j* x* B* s3 {1、即时发现即时辅导原则。虽已到下班时间，但若过了当天，可能打后连续几天我没时间安排了，而且时间拖后我对其中存在问题也会淡忘，拟稿人也会淡忘其写作过程。故要即时发现即时辅导。

2、辅导过程多为提问式。讲解中，我大部分是在提问，例如：标题的简称是否正确，组织会议的主体是谁，分号与句号的区别，会议上主要人员的讲话大致内容和观点是否概括得当等等。让她来思考和回答，不全面时我再讲解。讲解期间，她也问了一些问题例如如何表述等，我先不回答，反问她的看法如何，当她答不上时，我就让办公室主任先回答。若主任的回答没问题，就让她按主任的意见办；反之，我再作讲解。这样使得作为文秘的主管办公室主任暨承担了辅导下属的任务，又暗示了作为主管要为未能发现问题和没有及时辅导应负责任。

/ l" j! {4 ^+ H! B- M$ t3、多作鼓励。整个辅导过程虽时间不长，但我没有给压力给新人，相反，做得好的地方作了肯定，并且鼓励语言不少，感受到她会有信心以后做得更好。
- A+ ^4 k' ^+ q
（二）
+ A: v" ]( s# F- g2 j1 z0 S. u
近来批阅文件发现员工太多的坏习惯，最明显的是“XX万元”“XX亿元”，写成“XX万”“XX亿”。这是低级错误，往往被人忽视。为了纠正错误，做了些次幽默举动。

* F! e1 z- X/ Y1、我要求拟稿人更正，拟稿人在已打印好的文稿上手工插入“元”字，于是，我也用笔再加个“美”字。人民币变成美元，拟稿人急了，跑来告诉我，这样写金额不对。我说，你也知道不对啊，那干吗不重新打印好。

2、同样错误的另一拟稿人，我迳对金额“XX万”“XX亿”的后面手工插入“吨”字，并对拟稿人说，看看我奖励你多少吨钞票？拟稿人自此核稿审慎得多了。

让员工体验错误，理解错误所在，比直接改动更能促动员工改正坏习惯。
6 ~8 c6 C+ g# ?7 N3 ]% n' s
2 u. g% w* \( O8 K3 [
6 r4 s: _4 c1 S; p( f7 K0 B
（三）

) a2 g2 B, X) z% B6 U& p7 ^+ B4 {一些下属汇报工作时，总会把工作过程象念流水账似的描述出来。通常是出于两种情况。一是不懂如何掌握重点来汇报；一是希望在上司面前展示其努力过程。但无论出于何因，都会被占用太多时间，尤其是工作会议。提醒和帮助他们掌握汇报的技巧是重要的事情。

在一次例会上，每个人轮流汇报工作，我把手表放在桌面上，对每位同事汇报用时进行了统计。然后逐一点评，告诉他们刚才汇报内容那些是重点，那些次要的，汇报内容如何分先后陈述，如何把结论先汇报，过程少汇报等等，并要求下次例会大家有改进。第二次例会，同事们确实提前作了准备，汇报节奏明显加快。我同样作了评点，对每人做得好的地方表示肯定；需改进的地方鼓励其如何可以做得更好。经过几次会议后，同事们无论会议上，还是单独汇报，条理性和节奏性明显提高。后来，有些同事一看到我把表放在台面，他们知道我又要计时了，菜鸟可能有麻烦了。
2 h- n. a+ @7 s, D) K) p0 S
（四）
曾经接手分管一个新部门，发现同事们都是习惯于请示上司“这件事怎么办”，作为上司又不得不回应，这就像管理俗语“为下属背猴子”。
/ p- W. ~. O0 a' `( Y; @
" \% P% l9 T- v5 d' C+ v% {  u遇到这种情况，我通常不会直接回应，而是反问道，你的意见呢？你的想法是什么？

反问是很好的方式，一是把问题推回承办人，让其承担起研究的责任；二是倒迫承办人思考、研判问题，不做只会执行的“机械人”。
8 t/ Z/ S' y0 h( T
7 n3 B) }( j- {7 o. G毕竟这是个新接手的部门，同事们以前可能不习惯独立这样思考，为了扭转这种情况，我坚持反问为基础，同时不断地引导同事们寻找解决的方法。例如：

5 l8 o2 v. y5 K* X' E7 D3 Z9 m你咨询过其他部门吗？他们出发点是什么？他们意见可以接纳吗？
; \5 N% j; ]; l. W2 e+ ~
查过资料（包括政策法规）没有？政策法规文件上的要求符合当前形势吗？若果按此实施会否适得其反？
" N5 |6 r9 t3 j8 _
有其他案例吗？案例是否可以移植？我们是否可以参考案例做些改变来实施？
" ~0 {5 k7 Y) {' L3 r
有其他方案吗？各方案中的优劣何在？倾向哪个方案？

# C5 [' f; f) u% j+ H- Q! s4 Q归结起来，也就是围绕5W1H，一层一层推敲提问，What,do what,why to do, how to do,why do that,who can do......
- F* m( f; v, v: @
久而久之，同事们形成了良好的思维习惯，沟通能力、独立思考能力、判断能力、协调能力大有进步。要么不请示，要么提出了方案甚至两个以上方案，告诉我说“我想实施某方案，可否？”这就是让上司做判断题和选择题，而不是问答题。

记得最初的时候，有个别同事还不领会要求，问我一些低级的业务问题。有一次，有个同事问我很简单的问题，我随口就说，你翻开文件汇编，查找省政府某年某文件第几条。然后我又问他，我发给你们的文件汇编，你到底有没有学习？对方哑口无言。我当即宣布了一个要求，如果自己没有去研究就提问，我将视问题难度大小收取100元至1000元不等费用，难度越低收费越高，资金将用来请大家吃饭。但至今未曾收到过一分钱，看来利益的反作用力也是有效果的。

! Z/ `7 @/ j6 f" c0 ^6 N& f

（五）

游客，如果您要查看本帖隐藏内容请回复

遇到这种情况，我通常不会直接回应，而是反问道，你的意见呢？你的想法是什么？ ' ?; z& e- E! j 反问是很好的方式，一是把问题推回承办人，让其承担起研究的责任；二是倒迫承办人思考、研判问题，不做只会执行的“机械人”。# A9 A5 X; E0 B. _ % R) z5 @4 \5 ]3 d" Q3 D' s: s 毕竟这是个新接手的部门，同事们以前可能不习惯独立这样思考，为了扭转这种情况，我坚持反问为基础，同时不断地引导同事们寻找解决的方法。例如：2 t9 z& f! L/ l' Q8 K' j , A- `: l" n% C6 _" U  m; e 你咨询过其他部门吗？他们出发点是什么？他们意见可以接纳吗？  查过资料（包括政策法规）没有？政策法规文件上的要求符合当前形势吗？若果按此实施会否适得其反？+ o6 ]0 p, B! L9 |' O8 J6 Q " ^" p5 T" B3 K; N  W2 o8 F 有其他案例吗？案例是否可以移植？我们是否可以参考案例做些改变来实施？% c5 s0 X* Z* A6 n6 ]' J3 I( @ 9 |1 x$ Z7 W% w- x$ { 有其他方案吗？各方案中的优劣何在？倾向哪个方案？3 H' I7 o1 F) e  归结起来，也就是围绕5W1H，一层一层推敲提问，What,do what,why to do, how to do,why do that,who can do...... - a9 e% n. A$ s; g: S3 N0 L 久而久之，同事们形成了良好的思维习惯，沟通能力、独立思考能力、判断能力、协调能力大有进步。要么不请示，要么提出了方案甚至两个以上方案，告诉我说“我想实施某方案，可否？”这就是让上司做判断题和选择题，而不是问答题。0 I0 g+ R+ ?; I1 q

充分发挥传帮带作用，提高整体水平

度越低收费越高，资金将用来请大家吃饭。但至今未曾收到过一分钱，看来利益的反作用力也是有效果的。
0