提高机关工作效率的20条实践经验

       1.提炼综合
　　日常工作中，常常可以看到这样的情况：
/ I* M" N5 i3 o　　有的公务人员听取了下面几个单位的电话汇报或参加了一个座谈会后，很快把大家的意见（想法）理出了一二三，形成了一个成都可以接受的材料（公文）。有的同志却不是这样，要么是理不出来，要么是理出来的东西杂乱无章。讲话、办事也常常会有这种情况。有的人条理分明，有的人则语无论次，文无层次。
　　能不能理出一二三，反映了一个人的提炼综合能力，一个人的提炼综合能力是多种因素决定的，但情况大体相同的人，就要看是否掌握是炼综合的思维方法了。常用的有以下几种：
+ U: o! ]# S3 x' P* X% c% w* l' _　　① 分类。一般按内容的自然属性分。以参加讨论会为例，发言内容若很广泛，可按政治、军事、后勤等项分类；若是专题讨论某个问题，例如政治工作，则可按宣传、组织、干部、法纪等项分类。也可以按所议的主要问题分类。分类之后，把有关的内容，分别放到各类中，这样就综合出来了。
　　② 抽象。这是一种高级属性的分类，也叫观点综合。就是把所了解的内容提炼成观点进行综合。仍以参加座谈会为例，发言尽管五花八门，但可以从中提炼出几个最能代表发言者中心意思的观点。以此观点来统帅各位的发言内容。留下“骨干”，去掉“枝蔓”，这样就可以把材料综合起来了。
　　③ 归纳。对某个单位某项工作做出估价时，常常需要用归纳的方法。例如要估价本单位管理工作情况，就要对所属单位这方面情况一一进行估价，然后综合，确定本单位管理工作的好差程度。若本单位所辖10个单位，有7个单位这方面的工作较好，就可以说本单位这方面的工作基本是好的。
: k) Y& d7 ?0 A, g0 ^% Y$ J　　④ 组合。要了解一个单位的大体情况，可以把这个单位的历史状况、自然环境、人员情况、工作情况，几大块组合在一起（每一大块中又可分几小块），这个单位的大体轮廓就可以看出来了。对一个人也是这样，简历、思想作风、才能、实绩几大块组合一下，就可以勾出这个人的粗线条。
　　总之，所谓提炼综合，就是要学会“按类、分块”去考虑问题，这样“一二三”就理出来了。
0 v7 O/ M5 [& I- l8 P　　条理，条理，有条（一二三）才有理。
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　　2.比较鉴别
　　比较是认识事物最普遍的方法。古人云，“权，然后知轻重；度，然后知长短。”
) l4 [1 q4 I0 s+ T3 O　　公务工作，经常研究问题，决定政策，制订计划，学会“比较”是完全必要的。俗话说，不比不知道，一比就开窍；不比不知道，一比吓一跳。都是说的比较的重要。
; H8 [( H4 r( D9 H　　在了解事情阶段，用比较法可以确定哪些信息（材料）是真实的，需要的；在决定如何处理事情阶段，用比较法可以选择最佳方案；在检查落实事情处理结果阶段，用比较法可以找出最佳执行单位（个人）。从某种意义上说，人的一生都是在“比较”中、选择中度过的。
　　比较的根本目的是权衡利弊得失，论证是否可行。
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　　比较可多层次、多角度地进行，一般方法是：
* m( r, h: X( G0 f* ]　　① 直观比较：大小、高低、黑白、动静等。
　　② 现象比较：表面比较。
　　③ 抽象比较：从本质上比异同。
　　④ 单项比较：某一方面进行比较。

　    ⑤ 综合比较：多项比较、全面比较。
$ P' X5 h' {) B$ B7 ~" \$ G( V　　⑥ 纵向比较：事物的生存、发展、灭亡不同阶段比较，历史联系比较从昨天看今天想明天。
　　⑦ 横向比较：不同空间关系比较（同样单位情况；好单位情况；差单位情况）
9 Y& j2 \7 D% P4 @& L; }" f8 }　　通常说，前后左右看一年，决定事情如何办。讲的就是比较的方法。作为一名公务人员，如果你打算向领导提出一个方案，那就要考虑，原先有无类似方案，若没有，则可提；若有，则要看一下自己提的方案是否优于原方案，优则可提，不优则不提。还要考虑该方案是否符合涉及单位的实际情况，是否科学可行，方案中所提的措施是否符合党和国家有关的方针、政策，是否符合上级机关、平级机关的有关规定等等，以上这些考虑都是比较术的实际运用。

0 K3 K" S' D# @( L　　3.适度思考
　　公务人员无论办什么事，都要注意掌握一个“度”，努力做到“恰如其分”、“恰到好处”。这就要求在思想上首先树立“适度观念”。说白了，就是不要过份，不要忽左忽右。
　　“适度思考”，就是一切从实际出发，实事求是。要做到这些，在实践中看，有几个方面需要注意：
　　① 不掺杂人具感情。考虑问题、处理事情要以政策、制度、规定为准，不把个人的愿望、感情、利益关系等掺和进去。这样才能客观、科学、公正。办事才能行得通。
3 b8 e  ]9 _& Y8 f　　② 不赶时髦跟风跑。处理事情、解决问题，一定要看本单位的情况，不要看人家干了，自己也跟着干。这样做，很难把事办好。
　　③ 不盲目执行上级指示。上级指示是“放之四海”的，是否适合本单位情况，还要进行研究、“消化”一番，不要盲目“紧跟”、“照办”。即使很具体的指示意见，也只有结合实际上才能落实。不动脑子盲目执行，不是真正地贯彻上级指示，也必然收不到理想效果。
　　④ 不死扣本本、条条。公务人员要学习革命理论和上级指示精神，掌握一些基本原则和概念。但不能拿原则和概念去办事。死扣本本、条条必然会脱离实际，所出的主意很难做到“适度”，要么“超前”，要么“落后”，那效果是可想而知的。
, @! q2 n4 w, ], t) R　　⑤ 不搞绝对化简单化。评价一个人、一个单位，不要“一俊遮百丑”，也不要“一丑遮百俊”。评价一件事，不要分成简单的两极，要么发降临很，要么糟得很。非此即彼的思想方法是不可能正确认识和处理问题的。
　　绝则死，适则生。

) x( a/ b- t, ~# d. M　　4.举一反三
* A: w# Z9 i4 m7 m& s) F4 P　　某单位一座建筑物，因避雷针失修，招致了雷击。事情发生后，这个单位的主管人员首先修好了本单位所有建筑物的避雷针，又普查了所有的电路、自来水、下水道、煤气管路，防止漏电、漏水、漏气，还抓了预防食物中毒和传梁病的发生，还抓了车辆的保养，防止出现机械故障发生车祸。
　　从一个避雷针问题想到所有避雷针以及其他方面可能会发生的问题，从而采取相应对策，这种思维方法就是举一反三。这是一种“类推”的方法。从一点推及其它多点的方法。
　　类推，首先是同类相推。例如，由避雷针想起了其它避雷针。其次是近类相推，例如，由避雷针想到了各种电话、管路。再次是异类相推，例如，由避雷针想到了防上传染病的发生，防止车祸的发生。还可以想到其它可能发生问题的地方，
0 N' [( x# P0 \3 v1 J　　机关公务人员常常接触各种事情，当了解或处理一件事时，要由此及彼的多想一想。要改变“头疼医头，脚疼医脚”的直线思维，学会“扇形思维”、“幅射思维”。牵一发而想到全身，这样，工作的效率肯定会更高些。
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1 y" _. f, a8 v, l　　5.触类旁通
　　只要稍微留心一下科学工作者的传记或有关他们的事迹报道，就会发现，有相当多的人是从某种事物或某句话中受到“启示”，从而开始进行某项科研或使某项研究取得关键性的突破。
　　古今中外，这种例子很多。
　　爱德华.琴纳从挤牛奶农妇那里受到启示，从而发现了种牛痘可以预防天花；
8 `2 g/ J' w+ ]6 o- \: e　　伽利略从天主教学吊灯的摆动中受到启示，从而发现了摆长定律；
　　阿基米德从洗澡中受到启示，从而发现了阿基米德定律；
8 z$ Y7 ]$ \+ e$ m( I　　陈景润中学时代从老师的一席话中受到启示，从而开始向哥德巴赫猜想挺进；
　　吴吉昌从种瓜中得到启示，从而培育出了双层棉的新品种。
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* F/ p( ]- ^) g; F. Y　　充分说，“启示”可以加速人们认识过程的飞跃，成为打开科学领域的一把钥匙。对在科学道路上“山穷水尽疑无路”的人，启示可以帮助他进入“柳暗花明又一村”的新境界。
　　这种思维方法对公务人员来说，也是十分重要的。掌握了这种方法，可以大大提高效率。
6 U! u6 v7 `& k. a. r' {0 l( M/ m) B( Y　　所谓启示，就是进行抽象思维，“触类旁通”，通俗地讲，就是想出了道道。反过来说就是“道道”是想出来的。阿基米德同代的不少人也洗过澡并没有想到浮力问题，主要就是没有去想，不想就得不到启示。因为世界上事物之间存在着这样那样的联系，有其共性的一面，当接触到另一事物发现其中的一些特性或规律时，与原先头脑中对这一事物的一认识相比较，两种事物之间的某种联系或共同点就会在头脑中明确起来，于是这一事物的规律或特性便被抓住了。这两种事物“撞击”所产生的“火花”，发生的“连锁反映”，就是启示。这种“顿悟”现象苦思冥想的结果。无所事事的人是不可能受到“启示”的。
　　要得到启示，留心是十分必要的。只要留心，一句话，一个东西，一件事情的发展都可能对思想产生启示作用，新东西、新思想就可能应运而生。从某种意义上说，启示是帮助人类通过知识之河的桥和船，是推动人类认识世界、改造世界的科学思维方法。很好地利用它，可以帮助人们实现创新的愿望，在进入困难的死胡同时，可以打开一条光明的通道。

6.事不过三 　　甲、乙是一对同窗好友。从某管理学院毕业后分配在两个机关任科员。1 B7 d5 c4 q1 l2 q7 @ 　　一天，两个人到了一起“侃大山”。甲对单位领导比较满意，工作也感到顺心。而乙却对单位领导一肚子意见，感到领导没把他放在眼里，很少接受他的建议，有一次为一件事，他向领导提了七八次意见，不仅不管用，还说他太幼稚，他感到在这样固执已见的领导手下工作太没劲了，想调动一下工作。 　　甲听了乙的话后说，我看你确实是太幼稚，缺乏自知之明。 　　乙听了十分吃惊和不解，说你这位老朋友怎么说这种话，一点也不同情我。 　　甲说，我这样说正是同情你。你的毛病就出在这里，你总是希望别人理解你同情你，可你理解不理解领导，同情不同情领导。你自以为自己什么都行，凡事都想说上几句，当然，说得对的，领导是应采纳，但有时说得对的，领导也不一定采纳，为什么，因为各人看问题的方法、角度不同，尤其是领导，作为一个方面负责人，他要从一个方面的全局考虑，你提的意见可能是对的，但在全局看并不一定能行得通，因此领导就不一定采纳，这都是正常的，有什么值得生气的呢？从这点看，你确实还太幼稚。# T: `7 u$ d& p9 n" E! x) P 　　乙听了甲的这番话，觉得有些道理，就说，那我今后不再提什么意见和建议了。* x7 \& Z0 w, M9 N# v& Y 　　甲说，那倒也不是。我的方法是：事不过三。只要不是大是大非、生命攸关的原则问题，一个意见最多提三次就可以了。提出三次领导还不采纳，说明领导有自己的考虑。即如某个问题处理不妥，领导也是会负责的。自己提了三次意见，从职责上说已经尽职了，一心也算安了。这个办法你不妨试一试。 　　乙照着甲的办法试了一段，果然有效。和领导的关系也有所改善了。 　　过了些日子，两个人又见面了，甲问怎么样，乙说，还可以。甲说，对吗，我们都是给领导当参谋的，既是“参与谋划”，所提意见就有采纳不采纳两种可能，不能光想着自己行，自己的意见一定会被采纳，不采纳就不高兴。对领导是这样，同事之间也应该是这样。乙惭愧地说，你说得对。 ) S, R8 H2 R! 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D- N  　　① 抓住时机用最简洁的语言说出自己意见的必要性和重要性。让领导明白是怎么一回事（这一点在述事中已讲过了） ( Y( x3 A, e& }: ?' _ 　　② 用文字表达。有时难以见到领导当面直说自己的意见，有些事情口头表达很难广阔得准确，或容易引起争论，不妨用“呈阅件”、“呈批件”、“情况报告”等文字形式上达。这样效果可能会更好些。 　　③ 用图片（录像）说明。有的事情，单用口头或文字表达，领导很难明白，不妨附上图片（录像）让领导一目了然，知道了你的意图，就好决定是否采纳你的意见了。这方面貌一新个很著名的例子：1914年通航的巴拿马运河，最初设计不是通过巴拿马，而是通过尼加拉瓜。美国国会正式表决在那里开挖运河的前几天，尼加拉瓜一认大火山爆发，全国一片混乱。主张在巴拿马开运河的工程师抓住这个机会，找到了尼加拉瓜曾经发行的一张火山邮票，放在了参议员们的桌子上。参议员们看到邮票后，投票赞成在巴拿马开凿运河。6 H7 k: B5 x. s! X 　　④ 带上实物。有的事光有图（录像）还不行，在条件允许情况下，不妨带上实物，让领导直观地知道怎么回事。有这么一个小例子：某部工作人员想建议领导在霜设备上安装一个防盗锁，他向领导讲了这种锁的性能好处，也带了图片，但领导还是弄不明白为什么装上这种锁就可以防盗，对可靠性存有疑虑，很难下决心采用。后来，这位工作人员把实物拿给了领导，领导见到了实物，很快便弄清楚这种锁的功能，采纳了工作人员的建议。# y: m/ X8 r9 u 　　⑤ 争取到现场办公。有些事情在办公室是讲不清楚的，也很难就那件事情静下心来专题研究。工作人员在可能的情况下，争取领导到现场去，置身于“问题”的环境中，解决问题的办法就有可能被采纳。报载：某单位一辆消防车需要修理，办公室内折腾了四年，领导光听汇报，感到开支几万元也拿不下来。后来在工作人员的建议下，领导深入现场实地考察、“会诊”，最后只用了80元，一周时间就解决了这个拖了四年的问题。做为下属，要想到领导做为决策者，不可能在所有的事情上都是专家、内行。特别是一些专业性、技术性较强的事情，在为领导提建议时，一定要想方解释清楚。: j0 }" f+ m6 C: k, K* N4 s% p ! \  m( L; T( F  　　8.顺心转意 　　领导在非原则问韪决策不当，做为下属，提三次意见就可以了。但如果是在原则问题上决策不当，指出三次无效后，就要考虑改变方法，顺其心而转其意。百决不能硬来，引起领导反感，批评意见就更听不进去了。 　　① 在重述中“去弊存利”。以没有完全领会领导意图为由，请求领导允许自己把理解的意思重述一遍，在重述中沿着正确的方向说，说完后，领导认可了，说明领导已改变了主意，那么就可以按理解的意思执行。这样就达到了改变领导主意的目的。实际工作中，领导人因事务繁忙，对某个具体事情不可能考虑的很细致、很周到，所做决定中有对的成份，也有错的成份。当下属要求重述或正在重述时，领导时会专心考虑这件事情，权衡利弊得失，当下属讲述对的方面时，领导经过考虑，一般会接受正确的表述。这样，不仅顾及了领导的面子，也可以纠正领导决策中的不当部分。 　　② 在“但是”后面陈述。如果一开始就对领导讲，我不同意你的意见，这样，话可能就说不下去了。可以采取“先褒后贬”之法，先说：“我同意这样办”，或“意见的指示我坚决执行”，先肯定正确的方面，使自己有陈述意见的机会，然后再说：但是，我还有点补充意见。或者说：但是，我还有些不理解的地方。接着讲述决生贩失误之处，剖析这些失误可能造成的后果，并提出如何纠正这些失误的办法。这样讲，有可能使领导接受意见。因为下属的意见只是领导意见的补充，领导一般是可以接受的。 　　③ 劝说时有意“借题发挥”。使领导看到错误的严重性，自己收回成命。有的领导你单说他做出的决定错了，是很难接受的。不妨变个法子，说；我完全同意你的决定，我感到还不够。接下去就错误的方面尽量发挥一番，把错误的方面推到顶峰，使领导自己领悟到这样做下去可能造成的恶果。这样，一般的领导就会感到问题的严重性，从而改变主意。这方面古代有个很典型的例子：楚庄王非常爱马，马死了之后他要按宫廷官员的葬礼办，谁说也不听，甚至还下令，谁再说这事，一律处死。有个优孟的人，听到这事，到王宫大套，说按宫廷官员的葬礼太轻薄了，有失楚国体面，应该按国王的葬礼办，接着又出了许多主意，什么用玉石作棺，让各国使节送葬，什么修一座富丽堂皇的祠堂，立上牌位，长年用整牛整马供奉，追封谥号等等，这些话都说到庄王心里去了，在把葬马的事发挥到顶峰后，优孟话锋一转，点出了恶果：让天下人都知道我们楚国把马看得很重，把人看得很轻。“重马不重人”的事，楚庄王是不会干的，于是他猛醒过来，征求优孟的意见说：“我该怎么办呢/”优孟说；“很简单，象对待其它牲畜一样，把肉煮得熟熟的，让大家饱吃一顿。”楚庄王接受了优孟的意见，不再提葬马的事了。优孟如果一开始就对楚庄王说，你重马不重人，话说不下去，头就可能落地了。当然，象楚庄王这样的人现在是没有了，但固执错见的领导还是有的，当遇到这种情况时，想一想“优孟之术”还是有好处的。 : M& ?4 o2 _! G3 H) e' Q 　　9.以事喻理 　　当领导决策不当许多人已劝说无效时，做为下属，不妨用以事喻理的方法再试劝一次。# r! j, U' j1 z# v3 S7 f* y 　　古代有这么一个例子：春秋时，晋灵公造九层之台，花费无数钱财，浪费大量人力。有人劝他不要再修了，他不但不听，还说：“谁要再劝我停工，一律处死。”有个叫荀息的大夫求见晋灵公。灵公弯弓搭箭召见，只要荀息有半句规劝的话，就会被一箭射死。荀息说：“臣能将12个棋子堆起来，上面再加9个鸡蛋。”灵公一听，不是劝他停工，就让荀息堆堆看。荀息谨慎地把棋子一个个叠起来，然后又把一个个鸡蛋加了上去，周围的人连气也不敢出，灵公也惊呆了，叫道：“这太危险了。”荀息说：“这不算啥，还有比这更危险的！”灵公说：“愿意听一听。”荀息说：“九层之台，造了三年，尚未完工，致使男的耽误耕地，女的耽误织布，国库也快空了，邻国正计划乘机侵略，这样下去，国家总有一天要灭亡，那时大王还有什么办法呢？”灵公听了，立即下令停建九层之台。 　　从这个例子中，我们可以看到，在运用以事喻理方法时，要注意以下几个环节：! I" z3 ^  J1 b7 [# o 　　一是先谈似是无关却有关的事，取得说话的机会。“先敲边锣‘，再槌重鼓”，如果开口就讲，你这件事做的不对，话就说不下去了。 　　二是所说的具体事物和要规劝的道理环环相扣，恰到贴切，自然“喻”出，千万不能牵强附会，弄巧成拙。 　　三是将理“喻”出之后，要“乘胜追击”，用简洁的语言点出要害，促其猛醒。如果吞吞吐吐隔靴骚痒就可能失去机会，达不到规劝的目的。 　　以事喻理基本上是采用比喻的办法，或以物比人，或以小比大，或以古比今，或远比近，或以已比人，关键在于所选之事，真正能“喻”出理来。这方面，古今中外，成功的例子是很多的，只要仔细琢磨，是可以因人因地因时制宜，选用恰当的事例，喻出说服人的道理，达到进言的目的。  6 }% A" h0 ^- w$ W) ` 　　10.茅焦开塞/ l/ j3 ]  _4 a& _! m 　　《东周列国志》上有这么一个故事：秦王政平了假父之乱后，当年四月，天大寒，降霜雪，百姓多冻死，民间纷纷扬扬说是秦王子不认母所致，大夫陈忠进谏秦王，请求把太后从雍城迎归咸阳，以尽孝道，秦王大怒，将陈忠杀之，陈尸于皇宫门前楼下，贴了一张榜文说，“有以太后事来谏者，视此！”相继谏者有二十七人被杀，尸积成堆。齐国沧州人茅焦，在咸阳旅游，听到此事后决定去劝说秦王，第二天来到皇宫门前楼下伏尸大哭，声言上谏大王，秦王政得知茅焦仍是为太后事而来，并准备做28宿，怒不可遏，让手下人烧上一大锅开水，准备煮茅焦，当此之下，茅焦若有半句话不慎，就会被扔到开水锅里。茅焦慢慢腾腾走到台阶前跑下，说要给秦王讲讲生死存亡之计，看大王愿不愿意听，秦王表示可以讲，茅焦说了一番忠言逆耳利于行的道理后讲，我看危险哩！秦王听此，气消了不少，说：“你指的是什么事，我愿听听。”茅焦接着说：“今天下所以尊秦，并非独看你秦国强盛，也看大王为天下之雄主，手下人才济济。今天你车裂假父，有不仁之心；囊扑两弟，有不友之名；迁母于外宫，有不孝之行；诛戳谏士，有纣之治。你想统一天下，却做这等事情，怎能让天一睥人服你。历史上这种教训已经很多了。我知道自己必死，但死后，不会有第二十九个人来劝你，到那时，大家看你这样霸道，必然离心离德，秦国的江山必然败到你手中。我要讲的完了，请让我下锅吧。”茅焦站起角衣往大锅处走，秦王急忙下殿，扶起茅焦，挥着右手让左右人员赶快把开水锅撤了。茅焦说：“大王已张榜拒谏，不烹臣，无以立信。”秦王又让左右收起榜文，命内侍与茅焦穿衣、让坐，感谢茅焦说：“以前劝我的人，总是数落我的罪过，没有人讲国家存亡大计，上天让先生开我茅塞，我怎么能不听呢。”茅焦再拜之后说：“大王既然听我的话，请赶快备车往迎太后，楼下死尸，都是忠臣，好生安葬。”秦王一一都照办了。并且拜茅焦为老师，封为上卿。% p, X, X1 x/ h( Y1 U- A# ] 　　茅焦在27个进言的人被杀后，之所以能说服秦王，一是心理摸得住，知道秦王心里想的是称霸天下；二是善于把太后打入冷宫这样的具体事同统一天下、取得民心的大局联系起来；三是言词简炼恳切，说理透彻。而前二十七人根本不知道秦王想的是统一六国的大事，只讲你如何如何不孝，如何有罪，秦王自然越听越生气，不仅说服不了秦王还掉了自己的脑袋。* u/ `) P- b8 i9 B$ y/ Q/ i3 @+ F/ P7 e 　　事情已经过去二千多年了，象秦始皇这样的暴君再也看不到了，然而“摸准心理、以大为要”的“茅焦开塞”之术，却仍然值得我们借鉴。5 u) N$ Q3 G  R( d4 t6 ^      11.平心静气* @2 }) T# m5 z* M0 V2 f 　　就某个问题说服领导改变主意时，即便言之有理，也要注意平心静气。 　　① 态度要诚恳。内心想的是本单位的大局，事业的兴旺，而不是去指责领导决策失误，显得比领导高明。言谈举正，不能说必须必恭必敬，起码要做到敬重，不可自以为是，趾高气扬。要想到：自已是下属，只有建议权，没有决定权。" G" I; d# T& j! Y 　　② 语气要平和。所谈问题的性质及后果有时可以是严重的，遣字用词可能是严厉的，但声调不能太高。要善于在“平铺直叙”中说出自己的看法，而不是在“激烈辩论”中亮出自己的观点。记住：争吵无济于事，尤其不应和领导争吵。 　　③ 要照顾情面。“人有脸，树有皮”，即如是开明的领导，也有一个维护权威和威信的问题。因此，在向领导提不同意见时，要注意场合。以下场合不要责难领导：广众大厅；自己的同事面前；领导的亲属面前；几位领导在一起时。一般应在人少的情况下，最好是单独向领导进言。$ `2 {1 X% f' N& n5 t' s) { 　　④ 不要顶撞埋怨。当自己的意见被领导否决后，这是正常现象，保持冷静的头脑。切不可生气动怒，当面顶撞或甩袖就走。也不可背后议论埋怨。这不仅是维护上下级正常关系所需要的，也是公务人员加强个人修养所必须的。 　　要做到以上这些，很重要的一点要把握住：情绪激动时不要去见领导。因为这时去见领导，什么态度、语气、场合可能都顾不到了。) }8 x* N# C. y+ f( ` 　　12.设身处地 　　不管是向领导提建议或提反对意见，要想达到预期目的，设身处地为领导着想是十分必要的。 　　 ① 体谅领导工作上的难处。俗话说，不当家不知柴米贵。不在其位，不知其苦。领导不仅要管事，还要管人、管物，不仅要做决定，还要抓执行、抓反馈，处理上下左右各种关系，工作压力大，责任重。因此，做为下属，打算就某个问题向领导进言时，一是“换位思考”一下，想一想领导的难处，以分忧之心说出自己的意见；二是想法侦察一下领导的工作善，若工作比较繁忙紧张，可把自己的意见放一放再产，这样效果可能会好些。 　　② 考虑领导生活习惯上的一些特点。领导也是人，也有七情六欲，也需要吃饭、睡觉、休息。心情、身体也可能会时好时坏。做为下属，在向领导进言时，发注意：当领导情绪不佳时，不要去“火上浇油”；当领导身体不适时，不要去“雪上加霜”；当领导正与他人商讨工作时，不要去“横插一杠”；当领导正在就餐或午休时，不要做“不速之客”；当领导正与亲朋好友欢聚时，不要去“大煞风景”；当领导正要外出之时，不要去做“拦门杠”。总之，要学会将心比心，“已所不欲，勿施于人”。自己不愿听别人唠叨的情况也适用于别人对自己，当然也适用于领导。 　　③ 考虑领导性格脾气上的特点。有的领导性格较急，喜欢快人快语；有的领导性子较慢，讲究深思熟虎，喜欢“徐徐道来”；有的领导脾气较好，一般不发火训人；有的领导脾气怪些，几句话不对就可能张口训人。这些都是正常的。做为下属，不能以自己的性格、脾气去要求领导。在提意见时，要考虑到领导的性格脾气特点，不要撞到“枪口”上，话不没讲，就说不下去了。 　　④ 考虑领导心理上的承受力。任何人接受批语性意见，都有个承受力问题，领导也一样。有的领导愿意和部下“侃大山”，喜欢听到不同的意见；有的领导则不苟言笑，不喜欢部下唠唠叨叨。不管何种情况，做为下属，要想到：一般领导不喜欢对什么都不满意的部下。因此，有意见要采取适当方式及时提，就一件事谈一件事，“一事一议”。不要积了一大堆意见，“秋后算账”，不仅影响工作，也会使领导感到部下已经对本单位不满意了，从而产生积怨，影响关系。 　　设身处地为人，等于设身处地为已。 　　本套对上级进言的方法，完全适用于同事之间。

④ 考虑领导心理上的承受力。任何人接受批语性意见，都有个承受力问题，领导也一样。有的领导愿意和部下“侃大山”，喜欢听到不同的意见；有的领导则不苟言笑，不喜欢部下唠唠叨叨。不管何种情况，做为下属，要想到：一般领导不喜欢对什么都不满意的部下。因此，有意见要采取适当方式及时提，就一件事谈一件事，“一事一议”。不要积了一大堆意见，“秋后算账”，不仅影响工作，也会使领导感到部下已经对本单位不满意了，从而产生积怨，影响关系。8 r6 {8 [+ U4 \( N& m( U% ] 　　设身处地为人，等于设身处地为已。8 B1

　④ 考虑领导心理上的承受力。任何人接受批语性意见，都有个承受力问题，领导也一样。有的领导愿意和部下“侃大山”，喜欢听到不同的意见；有的领导则不苟言笑，不喜欢部下唠唠叨叨。不管何种情况，做为下属，要想到：一般领导不喜欢对什么都不满意的部下。因此，有意见要采取适当方式及时提，就一件事谈一件事，“一事一议”。不要积了一大堆意见，“秋后算账”，不仅影响工作，也会使领导感到部下已经对本单位不满意了，从而产生积怨，影响关系。& E8 D

考虑领导心理上的承受力。任何人接受批语性意见，都有个承受力问题，领导也一样。有的领导愿意和部下“侃大山”，喜欢听到不同的意见；有的领导则不苟言笑，不喜欢部下唠唠叨叨。不管何种情况，做为下属，要想到：一般领导不喜欢对什么都不满意的部下。因此，有意见要采取适当方式及时提，就一件事谈一件事，“一事一议”。不要积了一大堆意见，“秋后算账”，不仅影响工作，也会使领导感到部下已经对本单位不满意了，从而产生积怨，影响关系。

虑领导性格脾气上的特点。有的领导性格较急，喜欢快人快语；有的领导性子较慢，讲究深思熟虎，喜欢“徐徐道来”；有的领导脾气较好，一般不发火训人；有的领导脾气怪些，几句话不对就可能张口训人。这些都是正常的。做为下属，不能以自己的性格、脾气去要求领导。在提意见时，要考虑到领导的性格脾气特点，不要撞到“枪口”上，话不没讲，就说不下去了。

                                  好经验  好做法  受益了

作者从提炼综合、比较鉴别、适度思考等9个来讲述提升工作效率的办法，比较细致，值得学习。

考虑领导心理上的承受力。任何人接受批语性意见，都有个承受力问题，领导也一样。

谢谢楼主的分享，非常棒的文章对我很有启发受益匪浅。

好东西，好经验，要吸收，要学习……

好期待，好想看，主要是在机关工作，想学而不思则罔。。。。

这个总结得很好，学习了。

会写材料的孩子，你们有福了，

好东西，大家都要看看，学习学习，看看有什么

总结还是有道理的，可以学习

非常精彩！值得我们办公室每一个工作人员认真学习！